EQUIPOS

La comunicación en las empresas es clave para lograr los resultados previstos. Las reuniones de trabajo son una de las herramientas para que los equipos compartan información, estrategia y plan de acción.

Pero ¿es bueno reunirse para todo? ¿es productivo que todo el mundo acuda a todas las reuniones? ¿es aceptable improvisar reuniones de un momento a otro sin planificación previa? ¿Es sensato organizarlas sin un orden del día y a lo que salga?

Si quieres llegar rápido, camina solo; si quieres llegar lejos, camina en grupo”

Existen muchos tipos de reuniones de trabajo: diarias y anules, planificadas e improvisadas, informativas o resolutivas, por lo que parece imposible aplicar recomendaciones  comunes para que todas las reuniones sean efectivas.

Nada tiene que ver una reunión que dura unos minutos, que se celebra todos los días a la misma hora, por ejemplo, la planificación del día de un departamento comercial, que otra de todo un comité de dirección que se reúne una vez al año, que dura varios días y donde los directivos se “encierran” para definir el presupuesto o la estrategia futura de la empresa.

Como nada tienen en común  una de urgencia para solventar un problema surgido, que una planificada con un orden del día establecido previamente.

 Igual que el médico no prescribe lo mismo para un resfriado que para un cáncer, nuestras reuniones tampoco pueden estar sometidos a las mismas reglas.

100 tips para lograr buenas reuniones de trabajo

Os detallamos un recetario de 100 propuestas que podréis chequear para tener buenas reuniones.

Lo hemos dividido en: antes, durante y después, y cada uno de estos apartados tienen sus propios bloques a tener en consideración.

Antes de la reunión

Objeto

1. Que se hagan solo si son necesarias.
2. Debe tener un fin o pretensión definida a priori.
3. Definir un tema central o varios bien identificados en la convocatoria.
4. Que cada participación definida en la agenda tenga un propósito.

Convocatoria

• Debe haber un responsable de coordinar y convoca.
• Que la convocatoria se haga por canales que estamos seguros que se ven.
• Que quede definida en la convocatoria un orden del día.
• Convocar a las personas que deben estar.
• En la convocatoria se determine el lugar: dirección, planta y piso.
• Que conste en la notificación la hora de inicio y la de fin.
• Que la notificación tengan acceso los asistentes: carteles, email, mensaje.
• Adjuntar a la convocatoria los documentos que hay que leer antes.
• Que sean convocadas con tiempo, evitar las reuniones improvisadas.
• Considerar la disponibilidad de todos.
• Que si es continuación de una reunión previa se haga referencia a ese hecho.
• Que en la convocatoria se deje un espacio para ruegos y preguntas.

Asistentes

1. No convocar a personas que no tienen nada que ver ni aportar
2. Confirmar por teléfono la asistencia de participantes clave.
3. Que conste en la convocatoria si se refiere a un grupo de trabajo.
4. Todos deben tener conocimiento del perfil de expositores clave.
5. Identificar los puestos, rol y responsabilidades de los participantes.

Tiempos

• Que se sepa lo que va a dura.
• Que la convocatoria sea a una hora oportuna para la mayoría.
• Hacerla en horarios de trabajo, porque reunirse es trabajo.
• En la convocatoria se debe asignar los tiempos a los temas y expositores.
• Que se no sean en días y lugares imposibles e incompatibles.

Logística

• Coordinar la logística que se necesitará.
• Supervisar que está todo listo antes de que lleguen las personas.
• Usar herramientas de gestión de agendas, como Cita Outlook.
• Si hay parking próximo y disponible, se indique su ubicación.
• Si se puede acceder en transporte público conste en la convocatoria.
• Que se tenga en consideración facilidad de acceso, horario de atascos, etc.
• Si los convocados vienen de fuera se les debe facilitar hospedaje, transporte…
• Hacer check list de los 4 aspectos más importantes: participantes, agenda de la convocatoria, espacio físico y materiales.

Durante la reunión

• Agradecer la asistencia.

Tiempos

• Que se sea puntual y todos lleguen a la hora que tienen que llegar.
• Respetar los tiempos establecidos, de inicio, de fin, de cada tema.
• Que en los primeros minutos se revise y recuerde la planificación.

Logística

• Que alguien haga la función de moderador.
• Debe haber agua, unos caramelos, etc. que cubran necesidades de asistentes.
• Que si algo falla, se tenga plan B, por ejemplo, un ordenador suplente.
• Evitar distracciones, como televisiones, música , celulares.
• Que la sala, las mesas, las sillas, el audio, todo sea confortable.
• Que la ubicación física de la sala fomente la participación y el diálogo.
• Usar tecnologías como videoconferencia para evitar costosos viajes.
• Que se venga con los temas preparados.
• No mezclar comidas informales con reuniones formales.
• Que no haya “corrillos” que hablen en paralelo y lo conviertan en un gallinero.
• Alguien se debe encargar de poner por escrito lo hablado: acta, resumen…
• Que las reuniones sean tan cortas como sea posible.
• Los asistentes tengan papel y bolígrafo para tomar notas.
• Que se hablen todos los temas planificados, dando su tiempo a cada uno.
• Organizar las ponencias por orden de los temas.
• Si se usan presentaciones, sean visuales, esquemáticas, no un “ladrillo”.
• Que haya una secuencia lógica: presentación, avance y colofón.
• Innovar en las dinámicas de equipo: talleres, roleplay.
• Llegar a conclusiones concretas y se establezca un plan de acción.

Intervenciones

• Que se ajuste al orden del día previsto.
• Que quien debe participar y tenga cosas que decir lo haga.
• Supervisar las presentaciones antes para cerciorarse que todo esté OK.
• No interrumpir a los otros cuando hablan.
• Que se sea breve y conciso.
• Hacer incidencia en los temas realmente importantes.
• Que las presentaciones sean atractivas de seguir.
• Generar debate enriquecedor.
• Que haya consenso en la toma de decisiones.

Actitudes

• Que cada participante respete su rol y responsabilidad (líder, moderador).
• Que nadie monopolice la reunión y se deje espacio para todos.
• Cuestionar las ideas, sin humillar a las personas.
• Debe haber cortesía hacia los otros en palabras y gestos.
• Dejar tiempo para generar ideas, para debatir, para tomar decisiones.
• Cuidar el uso de la palabra evitando interrupciones.
• Que las intervenciones busquen algo más que complacer a los jefes.
• Fomentar la participación evitando los miedos a exponer.
• Que las diferencias de opinión se resuelvan con respeto.
• Hacer críticas constructivas.
• Que las rencillas personales se aparquen, esto es trabajo.
• Que nadie quiera tener un protagonismo que no le corresponde.
• Que se perciba como un gasto de tiempo útil.
• Emplear herramientas colaborativas de gestión de tareas.
• Dejar tiempo final de rueda de dudas, comentarios y sugerencias.
• Que alguien neutral tome notas objetivas de los asuntos tratados.
• Llegar a conclusiones, se sinteticen y prioricen.
• Establecer indicadores de seguimiento de los acuerdos.
• Definir la agenda siguiente antes de acabar la reunión.
• Agradecer la participación.

Después de la reunión

Logística

• Que los interesados reciban por escrito las conclusiones a las que se llegó.
• La memoria de la reunión debe llegar máximo los 2 días siguientes.
• Hacer partícipes de las conclusiones incluso a los ausentes afectados.
• Que la siguiente reunión empiece donde cerró la anterior, actas previas.

Seguimiento

• Que quien haya asumido el rol de monitorear los acuerdos, lo haga.
• Cumplir la calendarización de los hitos.
• Delegar tareas con orden (cómo, quién, cuándo, para qué).
• Evaluar si se lograron los objetivos previstos en la reunión.
• Que haya recordatorio en caso de incumplimientos y temas pendientes.
• Redefinir lo que no se remató.
• Facilitar un espacio informal después de la reunión (ejemplo, catering).
• Que cada persona a la que se le asignaron funciones las acate.
• Que la puesta en marcha de las acciones de mejora provoque el efecto deseado.
• En la siguiente reunión se deben volver a considerar los puntos anteriores.

Quizás aplicando algunos de los tips anteriores nos quitamos de encima: al compañero que trata de hacer de la reunión de trabajo una jornada de amigos de bar, o al que nos aborda en el despacho con sus temas provocando reuniones improvisadas cuando nosotros andamos enfrascados en los nuestros o al jefe aburrido que pone las reuniones en días que pertenecen a  nuestras familias, o al trepa que al juntarse en equipo trata siempre de demostrar que el vale y los demás no, o a tanta fauna que nos encontramos en las empresas y que con orden y planificación lograremos neutralizar o sacar lo mejor de cada uno de ellos.

Las reuniones como instrumento de trabajo

Todos alguna vez hemos asistido a reuniones de trabajo aburridas, innecesarias, de las que salimos con malas vibraciones y sensación de haber perdido el tiempo, pero no por ello vamos a quitarle su valor como herramienta de trabajo en equipo, instrumento necesario para construir climas de colaborativos eficaces y eficientes.

Las reuniones de trabajo permiten monitorear y avanzar en el seguimiento de los proyectos empresariales, además de ser espacios de aprendizaje entre compañeros, pues nos permiten saber en qué “guerra” andan los otros, yendo en un “todos a una”, aunando esfuerzos para la resolución conjunta de los problemas.

Escuchando y compartiendo con los compañeros, evitaremos solapes en funciones y acciones, sentiremos que no vamos solos, que los problemas de los otros no son tan diferentes a los nuestros, generando un espacio de inclusión y participación.

Posiblemente si decimos las cosas públicamente en una reunión, nuestro grado de compromiso y cumplimiento será superior.

Qué se debe evitar en las reuniones de trabajo

Y ya que hemos hablado de los que “síes”, mencionemos lo que no debe hacerse en una reunión:

• Si se puede tratar individualmente, ¿para qué hacerlo entre todos?
• Si ya es un tema decidido en firme, ¿para qué volverlo a abrir?
• Si el asunto requiere prepararlo, ¿para qué convocar la reunión de inmediato?
• Si se puede resolver por correo o por teléfono, ¿para qué juntarnos?
• Si el tema no es prioritario y andamos liados, ¿para qué quitar tiempo a todos?

Si planificamos reuniones de trabajo, hagámoslo bien: con un objetivo, con orden, con respeto, con conclusiones, con seguimiento, con los QUÉS y los PORQUÉS claros.

Lograr reuniones de trabajo eficientes es una cuestión; de sentido común, de pensar antes de convocar, de orden en el desarrollo, de ser críticos para reconocer si se lograron o no los objetivos, de hacer seguimiento del cumplimiento de los acuerdos, con el tiempo de todos, que es un jefe exigente, marcando el ritmo.

De manera progresiva cada vez son más las empresas que van afianzando la idea de que las personas son la auténtica clave para la consecución de resultados. Un planteamiento que vuelve a poner de manifiesto el papel determinante que juega el liderazgo para la consecución o no de los resultados de negocio.

Pero ahora, conseguir los resultados “de las personas” no es suficiente. Los cambios acaecidos en los últimos años dibujan un contexto profesional caracterizado por una complejidad “in crescendo”, con elevadas dosis de incertidumbre y con una gestión que contiene cada vez más variables que despejar. En definitiva, es el momento de plantear un modelo de liderazgo en el que los resultados no se consigan “de” sino… “a través” de las personas.  Una preposición que condiciona la proposición de valor.

Por lo tanto, ante unas circunstancias de mercado que exigen más y mejor involucración, colaboración,  agilidad, creatividad, autoliderazgo, flexibilidad y adaptabilidad, casi resulta imperativo reflexionar qué puede hacer una persona desde su condición de líder para mejorar los resultados de la organización no “de”,  sino “a través” de las personas…

Para ello, quizás sea la hora de abandonar nuestra adicción a ofrecer las respuestas correctas para, en su lugar, potenciar nuestra capacidad para plantear las preguntas adecuadas en el marco de una conversación de valor…

Preguntar Vs Responder… Escuchar Vs Monopolizar el discurso. Un reto mayúsculo para una amplia mayoría de directivos, managers y profesionales en general….

1.- ¿Qué puedo hacer por ti?

Liderar es el ejercicio de ponerse al servicio del otro. Salvo excepciones, nunca fue una práctica habitual, pero en la actualidad, una de las principales claves para liderar, frente a la extendida práctica de inferir lo que los demás necesitan de nosotros, es preguntar en que se puede ayudar…

2.- ¿Qué retos/objetivos quieres conseguir?

Frente al modelo tradicional en el que el líder indica lo que hay que lograr… preguntar qué objetivos y retos se quieren alcanzar, es un mecanismo esencial a la hora de involucrar. El auténtico compromiso se adquiere con lo que cada uno quiere lograr… no con lo que te obligan a alcanzar…

3.- ¿Para qué lo haces?

En otras palabras, invitar a reflexionar por la razón de ser del trabajo que se va a realizar…; Conseguir resultados a través de las personas implica que estas identifiquen el propósito por el que se ponen en acción, buscando el sentido y la lógica de sus acciones, tareas y responsabilidades…

4.- ¿Qué tienes y qué te falta para conseguirlo?

Preguntar con que se cuenta y de que se carece permite identificar los recursos que se tienen a disposición y que apoyos se precisan para alcanzar los resultados que se desean alcanzar. ¿Cuántas veces no hemos alcanzado algo por no saber que nos faltaba para lograrlo?

5.- ¿Cómo lo harías de forma diferente?

En definitiva, permitir que los colaboradores  dibujen y reflexionen acerca de las alternativas existentes para abordar un reto, parece ser una actitud más inteligente que indicarles como tienen que conseguirlo para satisfacer nuestro ego…

6.- ¿Qué puedes ganar y que puedes perder?

Preguntar por los beneficios y costes asociados a cualquier decisión y acción permite ver los riesgos asociados por hacer o dejar de hacer algo…; Identificar pros y contras es un ejercicio esencial para potenciar los músculos de la autonomía y la capacidad para tomar decisiones. El autoliderazgo se desarrolla cuando nos acostumbramos a pensar en términos de costes y beneficios.

7.- ¿Quién y qué conoces en tu red que puede ayudarnos?

Como profesionales conectados, somos el valor de nuestra red y del conocimiento al que accedemos dentro de ella. Liderar no es invitar a conseguir misiones imposibles… sino invitar a explorar nuestra red y sus posibilidades para la consecución de resultados…

8.- ¿En qué complementas a los demás y como te complementan ellos a ti?

Preguntar por el impacto que una persona genera en su entorno ayuda a fomentar su autoconocimiento… preguntar por como los demás complementan al otro  sienta las bases de un modelo basado en la colaboración… un elemento crucial para conseguir resultados a través de las personas en entornos complejos, inciertos y volátiles…

9.- ¿Qué tienes que hacer para llegar hasta allí?

Conocer qué se quiere lograr, para qué, los recursos con los que se cuenta y los apoyos que se necesitan, permite obtener la información necesaria para trazar un plan de acción… No lo olvidemos, liderar es, ante todo, conversar para desarrollar la capacidad de ponerse en acción…

10.- ¿Cómo te sientes?

Las personas son emociones y las emociones son el combustible que nos permite ponernos en movimiento; Liderar, por lo tanto, es gestionar emociones y permitir que estas se transformen en acción, ya que la acción es la única llave posible para la consecución de resultados a través de las personas… y lógicamente de sus emociones…

Pero tampoco podemos obviar el hecho de que liderar en muchas ocasiones implica dar respuestas y ofrecer asesoramiento, porque las personas también necesitan pautas y orientación para mejorar su rendimiento.

Nuestro entorno actual nos demanda reequilibrar el modelo imperante en términos de liderazgo; un entorno que requiere desarrollar profesionales con capacidad de crítica y de decisión, con mayor autonomía y flexibilidad, orientados a la colaboración y que auto-gestionen su compromiso… unos rasgos de comportamiento que aparecen, obviamente, cuando se lidera construyendo conversaciones de valor y naturalmente, cuando se entrena y practica el arte de hacer las preguntas adecuadas…